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                                人力资源为业务创造更大价值——一图描绘HR未来的样子

                                观点文章/2018-05-03/和致众成

                                人力资源转型可以为企业带来更多收益

                                据和致众成“十年中国人力资源职能转型及HRBP能力调研报告”研究发现:影响力高的人力资源组织不仅仅提供更高效的服务,同时他们也将注意力更多的放到了帮助企业业务增长上,例如:培养领导力技能、建立最佳工作环境,或鼓励员工合作和员工授权。

                                人力资源转型后的企业将:

                                · 更有策略性

                                HR会拥有结构、技能和能力来确保企业能够通过人力资本策略获得竞争优势。

                                · 以指标和测量结果作为依据

                                HR将拥有分析技能和技术基础,为业务提供所需要的信息和工具,使其做出基于事实的决策。

                                · 扎实的专业基础

                                HR将会高效并有效地为经理、员工和其他被服务对象提供HR服务,并通过技术和恰当运用内部共享服务能力与外包服务为他们提供帮助。

                                · 有效地支持直线经理

                                HR会通过提供操作支持和便于使用的工具使直线经理成为优秀的管理者。

                                · 成本效益

                                HR通过将事务性工作转移至共享服务或外包供应商,并配置?#23454;?#30340;HR信息技术从而在提供服务方面变得更具有成本效益。

                                策略性,HRBP能力,报告,领导力,未来,人力资源,业务伙伴,COE,共享服务

                                最后,羿平女士还就如何通过大数据进行人才获取,与在场的朋友们分享了自己的心得。

                                未来,人力资源转型需要什么

                                HR领导需要远见和信念

                                HR领导们必须将职能转型看作为个人使命和促成业务成功的最重要的手段。领导要有意愿挑战现状,从根本上改变许多HR角色的性质,以及业务与HR的交互方式从而真正地影响变革。

                                成功的人力资源变革领导力不仅需要在HR内部的互动,还需要与CEO、高级管理层和更广泛的组织内部之间进行互动。变革推动者所扮演的角色显然是很困难的,但他对于HR职能的成功转型来说至关重要。

                                企业需要一个明确的管控架构来管理风险并充分体现转型的优势。一个管控架构可以使决策规范化并阐明HR运作的方式。该架构应该明确哪些HR被划分在专家中心,哪些HR可以以业务伙伴的身份服务于业务单元或地域。

                                基于事实的决策

                                HR和业务领导将通过人员相关数据以及对于数据的分析结果做出决定,而非?#26412;酢?/p>

                                HR职能将逐渐更多地为组织人员的投资回报负责;这种能力是用来衡量并监控投资所创造的价值的。例如:利用公司数据显示目前在偏远地区培养骨干所取得的期望成果,并通过数据证明由于目前的招聘和晋升模式不允许组织实现多样化的策略,不同地区需要采取不同的方法。HR职能需要从不同的角?#20154;?#32771;投资回报,并考虑基于事实做出的决策。

                                人力资源业务伙伴

                                HR业务伙伴将会是一群拥有高超技能的专业人士,每个人都直接服务于业务经理。他们将直接提供咨询建议并支持他们做出战略决策。?#23548;?#19978;,很多业务伙伴不仅仅拥有专业的HR知识,同时在业务方面也有相关直接经验。从提供操作型HR服务的责任上解脱出来,这些业务伙伴将能够:

                                · 制定业务单元劳动力策略

                                · 提供行政指导与建议

                                · 帮助业务领导理解并制定人事相关的业务决策

                                · 确保人力资源规划支持业务单位的战略并在市场上拥有竞争优势

                                · 作为中间人从COE和共享服务中心中为业务部门提供合适的HR服务

                                COE必须脱离事务性工作并?#28304;?#26032;思维作为驱动力

                                在人力资源转型中,很多组织建立COE负责制定战略、设计解决方案并制定全球政策。然而在很多情况下,COE在履行这个角色的职能上受到了阻碍,原因是由于他们同时在处理大量的事务性工作。

                                人力资源共享服务模式将大部分存在于COE的事务性工作转移至共享服务中心。这样就可以优化COE团队并更好的聚焦于所提供的HR专业服务。

                                成功关键是共享服务

                                大部分HR的角色将继续致力于更平稳高效事务工作。此外,提供准确的核心人力资本数据是成功分析、报告和驱动业务决策的基本条件。

                                在未来的HR职能中,大多数的HR资源和大部分的行政类、事务性和操作性工作位于共享服务中心。虽然这可能是集中化内部运作,或是一个大型全球性组织的几个区域中心,它?#19981;?#21253;括?#32844;?#25110;外包给合作供应商。无论是内部或外部,共享服务将负责:

                                · 直接为员工和经理提供服务

                                · 人力资源日常事务处理

                                · 为直线经理提供日常人事问题的建议并提供支持

                                · 解决不能被技术处理的常规问题

                                · 管理人力资源系统,确保数据质量

                                · 提供报告,进行人事相关分析

                                · 与外部供应商的日常交互

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